醒醒吧！也许你根本不适合玩“互联网+”
时间:2015-09-22 09:34:05 来源:果冻传媒无码 作者:颈黑马
“互联网+”一夕蹿红之后，上至叠础罢等商业巨鳄，下至籍籍无名的创业新兵都对这一概念表现出近乎迷信的过度崇拜。大肆鼓吹与宣扬之下，众多的传统公司汲汲投身于“互联网+”的转型之中。然而，“互联网+”的春风，真的能让传统公司的荒漠开出玫瑰吗?
2015年两会之后，“互联网+”横空出世，一夕之间迅速蹿红。
上至BAT等商业巨鳄，下至籍籍无名的创业新兵，全体陷入了对“互联网+”的狂热追捧之中，并呈现群体性感染、大面积传播的特质。在这个言必称 “互联网+” 的时代，传统公司也对其表现出了近乎迷信的过度崇拜。作为创新2.0下的互联网发展新形态，“互联网+”引发的商业热潮可壮观。
本着催生经 济社会发展的宏大愿景，李克强总理提出了这一全新的商业形态。然而在这一个膨胀着隐形泡沫的时代，鱼龙混杂的投机者和头脑发热的盲目者充斥其中。太多的借 势跟风者，全然不顾“互联网+”的本质意义，忙乱投入互联网转型的革命中，唯恐在“互联网+”的战役中落了下风。
粗暴嫁接之后，梧桐树上开不出玫瑰花
稍加分析，我们不难看出，政府力推的“互联网+”和互联网界鼓吹的“互联网+”，二者的本质截然不同。
政府层面的“互联网+”，主要是指互“联网+工业”，即通过互联网技术改造传统生产模式，内核是工业的数字化;其另一层含义是用电商来改造流通模式，拉动内需外需，促进就业。总体而言，政府版的“互联网+”强调的是“重资产+技术”。
而 互联网界提出的“互联网+”，“轻资产+服务”成为其最鲜明的标签。以BAT为首的互联网巨头们对这一概念表现的尤为兴奋，它们乐此不疲地宣扬与强化这一 概念背后，是希望让自身的产物和服务拥有更高的渗透率，最终变得更加“不可或缺”。在倡导“互联网+”的步调上，原本互相厮杀的互联网公司们表现的尤为一 致。不难理解，他们因互联网而生，一荣俱荣，一损俱损，利益面前，自然志同道合。
比起巍然屹立于岸边、高唱“互联网+”颂歌的互联网公司， 面对互联网掀起的惊涛骇浪，传统公司则一厢情愿的将“互联网+”视为汹涌海洋中的救命稻草。他们不计代价的汲汲投身于革命生涯，将互联网工具粗暴的嫁接进 公司之中，或单一搭建网上商城、或烧钱打造独立APP，投入极大，耗资极高，但无一成功。本末倒置后的最终表现，是梧桐树上开不出玫瑰花。
传统公司需要向互联网转型无可厚非，既是趋势，也是未来。但是，我想要提醒各位的是：“互联网+”是一种新的公司形态，虽然它兼具互联网和传统公司两者优势，但“互联网+”并不是所有的人都能玩得起的，它更不是互联网和传统公司的简单相加!
不是所有的河流，都要流向那片互联网的海
究竟哪些公司适合“互联网+”，哪些公司不适合“互联网+”?回答这一问题之前，我们必须先按照两者的关联性质对不同公司进行细分。下面，我尝试从生产流通的角度，将公司分为叁种类型。
第一类公司指生产流通环节没有互联网参与公司(下称A类)，其生产、经营、管理、销售还是依旧遵循传统模式，缺乏“互联网+”的独立意识。若让 A类公司突然 转向“互联网+”，无异于将一个襁褓婴孩送入枪林弹雨的战场之上，葬身异处是唯一的结局。A类公司不具备“互联网+”生长的基础土壤，想让荒漠即刻就能开 出玫瑰花的概率基本为零。
面对传统行业集体转型“互联网+”的浪潮，础类公司切忌自乱阵脚，更不能盲目跟风。沉下心来，拍一拍发热的脑袋：“互联网+，我需要吗?适合吗?”。想清楚了这个问题，在考虑如何在沙漠中开辟绿洲，所谓时机、顺序、节奏、方法等便是后话了。
第二类公司(下称B类)，其生产流通方式完全基于互联网，以BAT为首的纯互联网公司便是典型代表。他们在新一代信息技术与创新大潮应运而生，先天携带着互 联网的纯粹基因。与生俱来的优越感让他们对改造、颠覆传统行业充满了莫名的兴奋，他们以近乎绑架式的手段引领着所有行业去+B、+A、+T、+互联网。
蚍蜉撼树的比喻或许并不恰当，当传统产业根基甚深却是不容置喙的事实。互联网公司跨界进入一个新的领域，实操难度着实不小，尤其是对传统产业链进行全系统的 颠覆，更不可能是一蹴而就之事。即便是BAT这样的巨鲸，依旧无法在传统产业的汪洋大海中任意遨游。互联网人蛮力入侵传统行业，折戟沉沙、铩羽而归的例子 太多，因此想跨界的的互联网公司，还是尽量少瞎折腾吧!
第三类公司(下称C类)，其生产流通的重心及主营业务仍依赖线下，同时有部分环节开 始接触互联网，比如利用电商平台销售产物。如果将互联网比喻成一座山，A类公司还在山脚下，C类公司则已攀岩至半山腰。他们既饱尝登山的劳碌之苦，又饱览 山间的旖旎风光。当然，对于未知的山顶它们期待着、忐忑着，偶尔的一丝恐惧磨灭不了心底的热情。
从与互联网的相关性层面考量，C类公司处于 做互联网+的黄金时期：
1、公司有一定的数字化基础，有电商销售渠道，初步建立了进销存体系;
2、虽然有一定基础，但未固化，公司可依据现实情况进行灵活 调整，改善空间巨大;
3、公司线下渠道相对固定且有保障，短时间内不必担心线上要是做不好生存就会出现问题;4、传统公司迈向互联网的理论和技术手段发展 很快，仅IaaS、PaaS、CaaS、SaaS四大模式就能衍生出很多新的技术，C类公司可以选用最新的、最适合自己的技术。
传统商业的“价值链”，如何改造成互联网的“价值环”?
既然有融入互联网的需求，下面，颁类公司需要考虑如何采取行动，在这里二爷有话要说。
1、 认清楚什么是“互联网+”，别以为开辟了电商平台，或者进行了网络营销就等于实现了“互联网+”，这是非常危险的认识。“互联网+”需要做脱胎换骨式的体 制改造，倘若公司仅仅把电商当成销售渠道，势必导致线上渠道和原有渠道激烈的对抗，产生巨大内耗，也难以让新业务渡过有投入无产出的成长期，从而埋下失败 的病灶。
2、分清楚自己在什么阶段，考虑逐步向“互联网+”转型。第一阶段，实现销售的互联网化，先把产物放到互联网上去卖，让电商驱动企 业进行整个流通环节的改革;第二阶段，实现流通环节的互联网化，即用互联网的方式实现产物从仓库到消费者的过程;第三阶段，生产结构的互联网化，从“我做 什么你买什么”转变为以消费者为中心的“你买什么我做什么”。第四阶段，公司组织架构的互联网化，即采用互联网公司扁平化的组织结构，化整为零，鼓励小分 队创新，形成创业氛围，提高员工的积极性。
3、找帮手，别蛮干。传统公司做互联网转型，要么找一帮技术和运营自立门户，要么找第三方合作, 分工协作。后起的电商部门需要时间和空间来成长，前期只花钱不挣钱是常态，这导致他们必须面对来自原有渠道的压力，如果投入过多则只会让电商部门成为众矢 之的。所以在这个过程中，传统公司需要考虑“性价比”，以避免左右手互博局面的出现。
自立门户的投入显然比找第三方高，别的权且不说，仅人 力成本就已经很贵了。即便是找第三方合作，不同的选择也会导致公司的投入千差万别。独立部署的私有云固然能够做到深度定制，但是动辄大几十万的一次性投入 摆在那，二次开发依然需要花钱。对性价比的考量让很多公司选择公共云，即SaaS或PaaS。PaaS适合有自主开发能力的公司，通过PaaS进行应用管 理、应用设计，节省硬件费用;SaaS适合流通型公司，用功能模块实现自由组合，搭建管理体系，无人员成本，无硬件投入，降低公司支出。
C 类公司多数是流通型公司，宜选SaaS。To B的SaaS服务商有很多，从06、07年开始出现发展到现在基本覆盖了公司所需各个方面。做ERP的甲骨文、NetSuite;做CRM的 Xtools、百会;做电商一体化的千米网;做公司协作的金蝶云之家、致远、今目标、钉钉、北森、明道，等等。
综上，公司要做“互联网+”，先问自己适不适合做?再想清楚自己要做成什么样?接着分析自己身处哪个阶段?再按照顺序逐步推进，在这个过程中找到靠谱的合作伙伴，这比自己闷头瞎逼忙来得有效。
“互联网+”从顶层掀起风暴，可以预见的是：未来相当长的一段时间内，“互联网+”仍会是一个热闹的话题，在中国做生意，懂政策，懂借势而为是必备技能。公司 经营中的各个环节必然要与互联网相“+”，我非常认同千米网CEO老石提过的一个观点，未来将没有传统公司和互联网公司之分，大家都会是互联网公司，就像 10年前，还有IT公司和非IT公司之分，而现在所有的公司都在使用IT技术，早已经没人再区分什么IT公司还是非IT。
2015年两会之后，“互联网+”横空出世，一夕之间迅速蹿红。
上至BAT等商业巨鳄，下至籍籍无名的创业新兵，全体陷入了对“互联网+”的狂热追捧之中，并呈现群体性感染、大面积传播的特质。在这个言必称 “互联网+” 的时代，传统公司也对其表现出了近乎迷信的过度崇拜。作为创新2.0下的互联网发展新形态，“互联网+”引发的商业热潮可壮观。
本着催生经 济社会发展的宏大愿景，李克强总理提出了这一全新的商业形态。然而在这一个膨胀着隐形泡沫的时代，鱼龙混杂的投机者和头脑发热的盲目者充斥其中。太多的借 势跟风者，全然不顾“互联网+”的本质意义，忙乱投入互联网转型的革命中，唯恐在“互联网+”的战役中落了下风。
粗暴嫁接之后，梧桐树上开不出玫瑰花
稍加分析，我们不难看出，政府力推的“互联网+”和互联网界鼓吹的“互联网+”，二者的本质截然不同。
政府层面的“互联网+”，主要是指互“联网+工业”，即通过互联网技术改造传统生产模式，内核是工业的数字化;其另一层含义是用电商来改造流通模式，拉动内需外需，促进就业。总体而言，政府版的“互联网+”强调的是“重资产+技术”。
而 互联网界提出的“互联网+”，“轻资产+服务”成为其最鲜明的标签。以BAT为首的互联网巨头们对这一概念表现的尤为兴奋，它们乐此不疲地宣扬与强化这一 概念背后，是希望让自身的产物和服务拥有更高的渗透率，最终变得更加“不可或缺”。在倡导“互联网+”的步调上，原本互相厮杀的互联网公司们表现的尤为一 致。不难理解，他们因互联网而生，一荣俱荣，一损俱损，利益面前，自然志同道合。
比起巍然屹立于岸边、高唱“互联网+”颂歌的互联网公司， 面对互联网掀起的惊涛骇浪，传统公司则一厢情愿的将“互联网+”视为汹涌海洋中的救命稻草。他们不计代价的汲汲投身于革命生涯，将互联网工具粗暴的嫁接进 公司之中，或单一搭建网上商城、或烧钱打造独立APP，投入极大，耗资极高，但无一成功。本末倒置后的最终表现，是梧桐树上开不出玫瑰花。
传统公司需要向互联网转型无可厚非，既是趋势，也是未来。但是，我想要提醒各位的是：“互联网+”是一种新的公司形态，虽然它兼具互联网和传统公司两者优势，但“互联网+”并不是所有的人都能玩得起的，它更不是互联网和传统公司的简单相加!
不是所有的河流，都要流向那片互联网的海
究竟哪些公司适合“互联网+”，哪些公司不适合“互联网+”?回答这一问题之前，我们必须先按照两者的关联性质对不同公司进行细分。下面，我尝试从生产流通的角度，将公司分为叁种类型。
第一类公司指生产流通环节没有互联网参与公司(下称A类)，其生产、经营、管理、销售还是依旧遵循传统模式，缺乏“互联网+”的独立意识。若让 A类公司突然 转向“互联网+”，无异于将一个襁褓婴孩送入枪林弹雨的战场之上，葬身异处是唯一的结局。A类公司不具备“互联网+”生长的基础土壤，想让荒漠即刻就能开 出玫瑰花的概率基本为零。
面对传统行业集体转型“互联网+”的浪潮，础类公司切忌自乱阵脚，更不能盲目跟风。沉下心来，拍一拍发热的脑袋：“互联网+，我需要吗?适合吗?”。想清楚了这个问题，在考虑如何在沙漠中开辟绿洲，所谓时机、顺序、节奏、方法等便是后话了。
第二类公司(下称B类)，其生产流通方式完全基于互联网，以BAT为首的纯互联网公司便是典型代表。他们在新一代信息技术与创新大潮应运而生，先天携带着互 联网的纯粹基因。与生俱来的优越感让他们对改造、颠覆传统行业充满了莫名的兴奋，他们以近乎绑架式的手段引领着所有行业去+B、+A、+T、+互联网。
蚍蜉撼树的比喻或许并不恰当，当传统产业根基甚深却是不容置喙的事实。互联网公司跨界进入一个新的领域，实操难度着实不小，尤其是对传统产业链进行全系统的 颠覆，更不可能是一蹴而就之事。即便是BAT这样的巨鲸，依旧无法在传统产业的汪洋大海中任意遨游。互联网人蛮力入侵传统行业，折戟沉沙、铩羽而归的例子 太多，因此想跨界的的互联网公司，还是尽量少瞎折腾吧!
第三类公司(下称C类)，其生产流通的重心及主营业务仍依赖线下，同时有部分环节开 始接触互联网，比如利用电商平台销售产物。如果将互联网比喻成一座山，A类公司还在山脚下，C类公司则已攀岩至半山腰。他们既饱尝登山的劳碌之苦，又饱览 山间的旖旎风光。当然，对于未知的山顶它们期待着、忐忑着，偶尔的一丝恐惧磨灭不了心底的热情。
从与互联网的相关性层面考量，C类公司处于 做互联网+的黄金时期：
1、公司有一定的数字化基础，有电商销售渠道，初步建立了进销存体系;
2、虽然有一定基础，但未固化，公司可依据现实情况进行灵活 调整，改善空间巨大;
3、公司线下渠道相对固定且有保障，短时间内不必担心线上要是做不好生存就会出现问题;4、传统公司迈向互联网的理论和技术手段发展 很快，仅IaaS、PaaS、CaaS、SaaS四大模式就能衍生出很多新的技术，C类公司可以选用最新的、最适合自己的技术。
传统商业的“价值链”，如何改造成互联网的“价值环”?
既然有融入互联网的需求，下面，颁类公司需要考虑如何采取行动，在这里二爷有话要说。
1、 认清楚什么是“互联网+”，别以为开辟了电商平台，或者进行了网络营销就等于实现了“互联网+”，这是非常危险的认识。“互联网+”需要做脱胎换骨式的体 制改造，倘若公司仅仅把电商当成销售渠道，势必导致线上渠道和原有渠道激烈的对抗，产生巨大内耗，也难以让新业务渡过有投入无产出的成长期，从而埋下失败 的病灶。
2、分清楚自己在什么阶段，考虑逐步向“互联网+”转型。第一阶段，实现销售的互联网化，先把产物放到互联网上去卖，让电商驱动企 业进行整个流通环节的改革;第二阶段，实现流通环节的互联网化，即用互联网的方式实现产物从仓库到消费者的过程;第三阶段，生产结构的互联网化，从“我做 什么你买什么”转变为以消费者为中心的“你买什么我做什么”。第四阶段，公司组织架构的互联网化，即采用互联网公司扁平化的组织结构，化整为零，鼓励小分 队创新，形成创业氛围，提高员工的积极性。
3、找帮手，别蛮干。传统公司做互联网转型，要么找一帮技术和运营自立门户，要么找第三方合作, 分工协作。后起的电商部门需要时间和空间来成长，前期只花钱不挣钱是常态，这导致他们必须面对来自原有渠道的压力，如果投入过多则只会让电商部门成为众矢 之的。所以在这个过程中，传统公司需要考虑“性价比”，以避免左右手互博局面的出现。
自立门户的投入显然比找第三方高，别的权且不说，仅人 力成本就已经很贵了。即便是找第三方合作，不同的选择也会导致公司的投入千差万别。独立部署的私有云固然能够做到深度定制，但是动辄大几十万的一次性投入 摆在那，二次开发依然需要花钱。对性价比的考量让很多公司选择公共云，即SaaS或PaaS。PaaS适合有自主开发能力的公司，通过PaaS进行应用管 理、应用设计，节省硬件费用;SaaS适合流通型公司，用功能模块实现自由组合，搭建管理体系，无人员成本，无硬件投入，降低公司支出。
C 类公司多数是流通型公司，宜选SaaS。To B的SaaS服务商有很多，从06、07年开始出现发展到现在基本覆盖了公司所需各个方面。做ERP的甲骨文、NetSuite;做CRM的 Xtools、百会;做电商一体化的千米网;做公司协作的金蝶云之家、致远、今目标、钉钉、北森、明道，等等。
综上，公司要做“互联网+”，先问自己适不适合做?再想清楚自己要做成什么样?接着分析自己身处哪个阶段?再按照顺序逐步推进，在这个过程中找到靠谱的合作伙伴，这比自己闷头瞎逼忙来得有效。
“互联网+”从顶层掀起风暴，可以预见的是：未来相当长的一段时间内，“互联网+”仍会是一个热闹的话题，在中国做生意，懂政策，懂借势而为是必备技能。公司 经营中的各个环节必然要与互联网相“+”，我非常认同千米网CEO老石提过的一个观点，未来将没有传统公司和互联网公司之分，大家都会是互联网公司，就像 10年前，还有IT公司和非IT公司之分，而现在所有的公司都在使用IT技术，早已经没人再区分什么IT公司还是非IT。
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